一、管理主要包括哪几种？
管理方法是在管理活动中为实现管理目标、保证管理活动顺利进行所采取的工作方式。管理理论必须通过有效的管理方法才能在管理实践中发挥作用，因此管理方法又是管理理论的自然延伸和具体化、实际化，是管理理论指导管理活动的必要中介和桥梁，是实现管理目标的途径和手段。
管理方法有哪些？今天就给大家分享7个常用的管理方法，看看你都知道那几个：
1、分权管理
分权就是转交责任，一个上级不是什么决策都自己作，而是将确定的工作委托给他的下级，让他们有一定的判断和独立处理工作的范围，同时也承担一部分责任，提高下级的工作意愿和工作效率。因为参与责任提高了积极性。上级可以从具体工作中解放出来，可以更多投入本身的领导工作。
2、漫步管理
漫步管理的意思是：（尤其是）最高领导不埋头在办公室里而尽可能经常地让下属看见他——就像“漫步”那样在企业转悠。企业领导从第一手（直接从职工那里）获知，职工有什么烦恼和企业流程在哪里卡住了。而且，上司亲自察看工作和倾听每个职工的话对职工也是一种激励。
3、结果管理
上级把要得到的结果放在管理工作的中心。在目标管理中给定的目标。像目标管理一样，更多的工作意愿和参与责任。但在结果控制时不一定要评价一个下属，而可以是一个部门或他所从属的一个岗位。
4、目标管理
上级给出一个下属要达到的目标。例如：销售额提高15%。各个部门的下属要共同确定达到这目标应该完成的（下级）目标——提高产品销售。上级则有规律地检查销售额变化的情况。像分权管理和例外管理一样：提高工作意愿和参与责任。此外，下属们共同追求要达到的目标，促进了团体精神。
5、例外管理
领导只对例外的情况才亲自进行决策。例如一个下属有权决定6%以下的价格折扣。当一个顾客要求10%的折扣时，就属于例外情况了：这必须由上司决定。同样是提高职工的工作意愿。职工有独立处理工作的可能——减轻了上司的负担。这个方法的实际困难在于：什么是“正常”业务，什么是例外？因此经常要检验决策范围。
6、参与管理
下级参与有些问题，尤其是与他本人有关的问题的决策。例如调到另一部门或外面的分支机构任职。当对重要问题有共同发言权时，职工不会感到被“傲慢”地对待了。比如他们可以认识到调职的意义和信任其理由。这样做可以提高对企业目标的“认同”。
7、系统管理
对确定的企业流程进行管理。把企业作为一个大系统，这个系统就像一个电流调节系统似地运行。对那些不断重复的活动有许多规定和指令（例如机器的开和关、更换和维修）。因此这种方法主要用于工业企业。将所有工作过程组织成通畅的流程。许多的规定是为了保证“整个系统的运行”。而领导者所要注意的是，不要使企业内太“官僚主义”。
二、模式管理包括哪些功能？
一)制度化的企业管理模式
制度化的企业管理模式最早产生于美国，在二次工业革命后，美国社会开始探究工业化发展与人性之间的关系，企业管理模式开始从传统管理模式转化为制度化管理模式，该种管理模式可以提升企业管理工作的有效性，避免管理工作发生混乱，保证企业朝着稳定的方向发展。当然，企业管理制度并非一人拟定，而是由各个部门管理人员共同商定，该种管理模式从本质上而言是建立在“经济人”理论上，该种管理模式有着显著的时代性特征，但是却带有资产阶级剥削本质的意味。
该种制度对于员工权利与义务的要求是不平等的，员工需要时时刻刻服从规章制度，但是高层管理人员却不需要，久而久之，就会导致员工对于企业的发展失去信心。
(二)情感化的企业管理模式
情感化的企业管理模式是在制度化管理模式基础上发展而来的一种管理模式，情感化的企业管理模式强调用人性化管理理念来开展管理工作，从西方组织行为学角度而言，人除了有工作的需求，还有情感需求，因此，企业不仅要满足员工的物质需求，还要在管理要素中融入保健因素与激励因素，尤其是激励因素，在企业管理中融入激励因素可以很好地满足员工的情感需求。
(三)血缘化的企业管理模式
血缘化管理模式即家族式管理模式，该种模式有着非常悠久的历史，从封建时代传承下来，企业管理人员由家族成员担任，该种管理模式在世界范围内都是非常普遍的。血缘化的企业管理模式有着一定的代表性，企业的发展主要依靠血缘关系来维系，可以保障执行工作与决策工作的统一性。
三、人际协调管理模式包括？
人际协调管理模式包括：会议协调、个别谈心、联合协商形式、自我调节。
四、管理者包括哪几种方面？
管理者分类 基层管理者 主要职责是直接指挥和监督现场作业人员，保证完成上级下达的各项计划和指令。 他们主要关心的是具体任务的完成。 中层管理者 承上启下。主要职责是正确领会高层的指示精神，创造性地结合本部门的工作实际，有效指挥各基层管理者开展工作。 注重的是日常管理事务。 高层管理者 对组织负全责，主要侧重于沟通组织与外部的联系和决定组织的大政方针。 注重良好环境的创造和重大决策的正确性。 管理者性质 1、管理者是具有职位和相应权力的人 管理者的职权是管理者从事管理活动的资格，管理者的职位越高，其权力越大。组织或团体必须赋予管理者一定的职权。如果一个管理者处在某一职位上，却没有相应的职权，那么他是无法进行管理工作的。韦伯认为管理者有三种权力：传统权力：传统惯例或世袭得来，比如帝王的世袭制；超凡权力：来源于别人的崇拜与追随，带有感情色彩并且是非理性的，不是依据规章制度而是依据以往所树立的威信；法定权力：法定权力即法律规定的权力，通过合法的程序所拥有的权力，比如通过直接选举产生的总统。 但实际上，在管理活动中，管理者仅具有法定的权力，是难以做好管理工作的，管理者在工作中应重视“个人影响力”，成为具有一定权威的管理者。所谓“权威”，是指管理者在组织中的威信、威望，是一种非强制性的“影响力”。权威不是法定的，不能靠别人授权。权威虽然与职位有一定的关系，但主要取决于管理者个人的品质、思想、知识、能力和水平；取决于同组织人员思想的共鸣，感情的沟通；取决于相互之间的理解、信赖与支持。这种“影响力”一旦形成，各种人才和广大员工都会吸引到管理者周围，心悦诚服地接受管理者的引导和指挥，从而产生巨大的物质力量。 2、管理者是负有一定责任的人 任何组织或团体的管理者，都具有一定的职位，都要运用和行使相应的权力，同时也要承担一定的责任。权力和责任是一个矛盾的统一体，一定的权力又总是和一定的责任相联系的。当组织赋予管理者—定的职务和地位，从而形成了一定的权力时，相应地，管理者同时也就担负了对组织—定的责任。在组织中的各级管理人员中，责和权必须对称和明确，没有责任的权力，必然会导致管理者的用权不当，没有权力的责任是空泛的、难于承担的责任。有权无责或有责无权的人，都难以在工作中发挥应有的作用，都不能成为真正的管理者。 责任是对管理者的基本要求，管理者被授予权力的同时，应该对组织或团体的命运负有相应的责任，对组织或团体的成员负有相应的义务。权力和责任应该同步消长，权力越大，责任越重。比较而言，责任比权力更本质，权力只是尽到责任的手段，责任才是管理者真正的象征。如果一个管理者仅有职权，而没有相应的责任，那么他是做不好管理工作的。管理者的与众不同，正因为他是一位责任者。如果管理者没有尽到自己的责任，就意味着失职，等于放弃了管理。 3、西方管理学者关于管理者角色的主要理论 美国著名管理学家彼得·F·德鲁克（Peter F.Drucker） 1955年提出“管理者角色”（The role of the manager）的概念。德鲁克认为，管理是一种无形的力量，这种力量是通过各级管理者体现出来的。所以管理者扮演的角色或者说责任大体上分为三类： 1）管理一个组织（managing a business），求得组织的生存和发展。为此管理者必须做到：一是确定该组织是干什么的？应该有什么目标？如何采取积极的措施实现目标？二是谋取组织的最大效益；三是“为社会服务”和“创造顾客”。 2）管理管理者（managing manager）。组织的上、中、下三个层次中，人人都是管理者，同时人人又都是被管理者，因此管理者必须做到：一是确保下级的设想、意愿、努力能朝着共同的目标前进；二是培养集体合作精神；三是培训下级；四是建立健全的组织结构。 3）管理工人和工作（managing workers and work）。管理者必须认识到两个假设前提：一是关于工作，其性质是不断急剧变动的，既有体力劳动又有脑力劳动，而且脑力劳动的比例会越来越大；二是关于人，要正确认识到“个体差异、完整的人、行为有因、人的尊严”对于处理各类各级人员相互关系的重要性。
五、公司管理模式分为哪几种？
企业的管理模式一般分为三种，分别是权力中心型、团队合作型和项目分组型。
权力中心型模式以最高管理者为核心，其余人员只是被指派任务；
团队合作型将管理者及其所有人员都被视为相互依赖、协作工作的一个团队；
项目分组型以最高管理者为核心，不同的管理层次员工按具体的任务主题分组完成工作。
六、项目管理模式有哪几种？
工程项目管理模式主要有：
1、业主自行管理。
2、业主将项目管理工作按照职能分别委托给其他专门单位。
3、业主可以将整个工程项目的管理工作以合同形式委托出去，由项目管理公司(咨询公司)派出项目经理作为业主的代理人，管理设计单位、施工单位等，承担工程项目的计划、招标，实施准备和施工控制等工作，管理工程的质量、成本、进度、合同、信息等，业主主要负责项目的宏观控制和高层决策工作，一般与承包商不直接接触。
4、混合式的管理模式。业主委派业主代表与监理工程师共同工作。
5、代理型管理模式。
6、其他形式。
七、企业运营管理中有哪几种模式？
一、 美国的公司治理结构模式
股权结构 美国目前最大的股东是机构投资者，如养老基金、人寿保险、互助基金以及大学基金、慈善团体等。其中养老基金所占份额最大。在90年代初，机构投资者控制了美国大中型企业40%的普通股，拥有较大型企业40%的中长期债权。
20家最大的养老基金持有上市公司约10%的普通股。不过;尽管机构所有的持股总量很大，一些持股机构也很庞大，资产甚至达几十亿美元，但在一个特定公司中常常最多持有1%的股票。因而在公司中只有非常有限的发言权，不足以对经理人员产生任何压力。
市场控制公司 在美国主要依靠资本市场上的接管和兼并控制公司。美国的机构投资者，不长期持有一种股票，在所持股公司的业绩不好时，机构投资者一般不直接干预公司运转，而是改变自己的股票组合，卖出该公司的股票。
八、EPC模式中合同管理环节包括？
EPC模式下的工程合同管理可分为招投标、项目实施、收尾3个阶段。
一、招投标阶段
1.风险评估
招投标阶段对项目合同的风险评估工作主要有合同形式、风险划分、付款方式及流程、进度计划等方面，若为海外项目还要结合项目所在地的当地政治、经济、法律、文化环境等问题进行综合考虑，统筹决策。针对上述问题，首先要分析所有的项目信息，包括业主资质、项目资金来源等；然后需组织相关人员对项目进行实地考察，准确掌握项目所需的材料、劳动力规模及当地物价水平等信息；最后咨询当地建设主管部门、税务主管部门、会计师事务所，详细了解当地的经济、文化、法律等信息。
2.文件审查
在投标过程中，首先要反复、深入地分析招标文件，及时将其中不明确的内容向招标单位进行咨询，并将招标单位的澄清文件、会议纪要及补充文件等作为合同扩展部分妥善保存。其次要仔细勘查施工现场的地形地貌、水文地质条件等自然条件，详细调查周边交通、物资供应情况等社会资源信息，并分类归纳、总结在此过程中发现的问题，将其以书面记录形式下发给相关部门，以引起相关人员重视，便于后期的合同管理工作。最后，组织各部门专业人员成立评审小组，详细、深入地研究文件条款、设计图纸等方面的问题，各专业人员从不同角度认真推敲合同条款，并据此提出科学合理的改进方案及解决措施。为减少甚至避免合同双方在项目执行过程中产生的争议、纠纷，须在签订前仔细阅读合同文本，核查合同各项条款用词是否准确，合同双方的义务、责任及权利划分是否清楚，尽量将合同条款中存在的漏洞全部在审查阶段解决。在此过程中要特别留意合同中对工作范围、供货范围、工程量计量方法、工程款支付、总体进度要求、工程及合同变更、不可抗力、保险等方面的规定。
二、项目实施阶段
1.合同交底
EPC模式下，合同管理工作中合同交底是重中之重，须向项目执行的全部部门主管人员进行详细交底，明确合同要求，特别是要做好合同承包范围的细化与明确。将合同涉及的注意事项，各岗位的合同责任交代清楚，确保各部门熟悉合同的各方面内容、规定、管理程序，明确合同中的各方面责任。在合同交底后，各部门主管人员应组织各级人员认真学习合同条款，使所有人员熟悉合同中的主要内容、规定及要求，将合同中各责任落实到具体岗位；须依据合同制订工程进度计划，并按计划对各相关人员进行详细分工，将每一节点作为目标进行管理，以实现对总目标的细化管理，保证工程项目全程可控，避免工程管理人员仅依靠过往经验进行管理工作。
2.合同变更
由于总承包合同常采用固定总价的模式，而分包合同形式较多，因此相比总承包合同，分包合同往往变更频率更高。在项目实施阶段，合同的变更内容一般有工作范围、标准规范、付款条件、工程变更（如设计变更）、设备选型等。管理人员须确保合同变更有齐全的文件才能进行合同变更。需特别注意的是，部分分包单位在投标时低价中标，中标后又想通过合同变更提高自身的收益。对此，合同管理人员需认真分析变更目的，确保变更目的在于提高工程建设质量和施工效率。
3.合同索赔
对总包单位而言，合同索赔主要包括与业主关系及与分包商关系两方面。索赔是一种正当的维权手段，施工索赔是合同管理中很重要的一个组成部分。若承包单位由于非自身过错造成了损失，或承担了合同规定之外的工作产生额外支出，可向业主提出在经济或时间上进行补偿。总承包商一方面要根据合同条件的变化，向业主提出索赔要求，减少工程损失；另一方面要利用分包合同中的有关条款，对分包商提出的索赔进行分析，尽量减少分包商提出的索赔。对于分包商因自身原因造成的工期延误、无法弥补的质量缺陷甚至安全事故，须按合同罚则积极应对，进行反索赔。
三、收尾阶段
1.文件整理
在建设过程结束后，仍会存在很多问题需根据合同资料中的相应内容解决，因此，合同管理人员应对合同文件根据不同分类分别保存，并做好保密工作。在进入收尾阶段后，须对各合同文件进行逐一清理，主要包括清理合同文本及双方来往文件，若发现其中有与违背合同内容的情况要及时与相关负责人沟通，需进行合同变更的要及时解决。此外，还应重视合同的信息化管理，通过应用先进的信息化管理手段，可提高合同管理质量、效率。
2.评价总结
在工程项目合同执行过程中常存在很多问题，故应在建设过程结束后组织相关人员进行合同评价。评价总结的内容主要包括合同签订情况、合同文笔及条款利弊、合同执行及管理情况3方面，相关人员须针对合同执行过程中遇到的问题进行分析评价，提出改进意见及建议，总结在项目合同管理过程中遇到的困难，并吸取经验。这一环节不仅能促进合同管理人员工作能力的提高，也有利于提升企业的合同管理水平。
九、项目成本的管理技术包括哪几种？
包括成本的预测、计划、控制、核算、分析、考核。
十、企业管理模式有哪几种？
企业管理模式是指企业在运营过程中采用的管理方法、组织结构和文化理念等方面的总和。常见的企业管理模式包括以下几种：
1. 传统管理模式：以管理层为中心，强调控制和规范，注重组织层次和管理制度的建立，通常采用集权型组织结构。
2. 现代管理模式：强调以市场为导向，注重创新和变革，强调员工参与和创造性，通常采用扁平化组织结构。
3. 人性化管理模式：强调员工的个性和人性化关怀，注重员工的福利和发展，通常采用以人为本的组织结构。
4. 知识管理模式：强调知识的管理和创新，注重知识的获取、共享和应用，通常采用以知识为核心的组织结构。
5. 全面质量管理模式：强调全员参与和持续改进，注重质量的管理和提高，通常采用以过程为导向的组织结构。
6. 供应链管理模式：强调与供应商和客户的紧密合作，注重供应链的协调和优化，通常采用以供应链为核心的组织结构。
7. 创新创业管理模式：强调创新和创业，注重创新思维和创业精神，通常采用以创新为导向的组织结构。
不同的企业管理模式适用于不同的企业类型和发展阶段，企业应根据自身的情况选择合适的管理模式。