一、海运出口业务流程？
SMARTRANS海运出口流程 海运出口具体流程如下：
1> 联系货代 这里需要跟客人确认他是否有自己指定的货代，因为国外很多公司都会有和他们长期合作的货代公司，这些货代公司在客人本地或者我们国内都有办事处，操作起来方便，价格也有优势。如果客人没有指定货代的，我们可以用我们自己的货代安排出口。
2> 安排订舱：arrange to book a shipping space; book space, send a S/O to forwarder 订舱时间：一般在交货日期的前一个星期就要开始向货代订舱，即向货代要空白S/O，填好后发回去给货代。 订舱所需信息：分客人提供的和我们提供的，主要用于填写S/O便于货代订舱和报关及制单用 客人需提供的信息有： Consignee : 收货人 Notify Party：货到通知人，一般和Consignee是一样的 Port of Destination, Port of discharge: 目的港 Port of Loading : 起运港一般我们都知道，可以不用问客户 我司需提供的文件为： 装箱单Packing List 和发票 Commercial Invoice
3> 跟客户确认需要准备哪些海运文件，一般客户海运文件包括如下： 提单：Bill of lading 3正3副 ( three originals, three copies) 原产地证明书：即C/O 或 Form A 1正1副（One original, one copy） 装箱单：3正 ( three originals) 发票：3正 ( three originals) 注1 ： 什么是提单？提单的作用是什么？ 海洋运输提单 (Marine/Ocean Bill of Lading)或港至港运输提单（port to port B/L），简称海运提单B/L。 海运提单是证明海上运输合同的货物由承运人接管或装船以及承运人保证凭以交货的单据。 海运提单的作用： (1) 货物收据。 提单是承运人发给托运人的收据，确认承运人已收到提单所列货物并已装船，或者承运人已接管了货物，已代装船。 (2) 运输契约证明。 是托运人与承运人的运输契约证明。 承运人之所以为托运人承运有关货物，是因为承运人和托运人之间存在一定的权利义务关系，双方权利义务关系以提单作为运输契约的凭证。 (3) 货权凭证。 提单是货物所有权的凭证。谁持有提单，谁就有权要求承运人交付货物，并且享有占有和处理货物的权利，提单代表了其所载明的货物。 海运提单的出具有两种方式： 出具文件正本，如上述3正3复 电放提单：B/L telex release 此情况下我们要收回客户所有余额后才能安排货代电放提单。一般像日本货物从离港到目的港才1个星期的时间，而我们拿到所有正本文件也最要1个星期的时间，再加上快递给客户的时间，客人那边就有可能造成一定的码头滞期费和租柜费。 另有一点，在海运提单确认过程中会遇到的一个情况就是，客人的代理或者贸易公司会要求我们将提单上的Shipper改成他们公司的名称；这是合理的，但是我们需要收到代理或者贸易公司的所有余款后才安排改单，因为Shipper的内容是注明这票货的所有权归谁所有，如果在没有收到客人余款，到时候货代按提单上的地址把文件发给代理或贸易公司，我们就等于徒增自己的风险了。 注2：CO 和 FORM A的区别 (1) 定义： Form A是属普惠制原产地证，即联合国规定的发达国家给发展中国家的一种减免进口关税优惠，非互惠的优惠，客户可以能过出具FORM A享受优惠的关税。 CO是一般产地证，货物仅享受普通税率征税，仅证明产地。 两者都是产地证，证明货物的生产国 (2) 作用： CO和Form A都是进口清关文件和证明允许进口的文件之一 是客人当地政府向客人征税时的凭证 (3) 签发机构 Form A是由商检办签发，属官方文件，价格大概为100RMB CO有两种：一种是官方的（商检办签发的），另一种是非官方的（贸促会签发也就是国际商会的签发的)；价格大概为
二、医院装修施工的整个流程步骤？
包括：预算洽谈、方案设计、工程施工、竣工验收等几个阶段。 首先，在预算洽谈阶段，会和客户商讨预算和装修方案，明确双方的需求和要求。其次，在方案设计阶段，会有专业的设计团队对医院的装修方案进行设计和图纸制作，达成设计方案的统一。然后，在工程施工阶段，工人们按照图纸进行施工，并注意安全生产，定期汇报施工进度。最后，在竣工验收阶段，省、市、区属相关部门进行踏勘验收，并且按照相关规定签署验收书。医院装修是非常重要的工作，装修的质量和效果关系到患者和医生的工作和健康环境，因此流程的每一个环节都需要认真把控，确保医院能够提供更好的医疗服务。
三、业务流程制定的步骤？
一、业务流程设计：
业务流程设计是业务流程管理中最为重要的一个环节，它直接影响到未来流程实施中的效率和效果。在流程的设计阶段需要强调的系统化的设计，流程的系统化设计包括以下几个方面：
1、流程设计的目的：业务流程的目的主要包括管理稳定、规范运做、控制风险、增值服务和支持业务目标的实现。也就是说在公司业务目标的指导下，以风险分析为基础而制定的有助于管理稳定、规范运做和服务增值的业务流程。
风险可以用数学方程式表示如下：R=pr（E）
R代表风险，E代表潜在的损失，pr代表由于管理失当而导致损失的可能性。换言之，潜在损失越大，损失的可能性越高，就是越需要加强业务流程管理和控制的环节。
2、流程的层级归属：通常我们把企业的各种流程归属为三大类：
1）战略类流程：直接促进和服务于公司战略目标达成的流程。
2）营运类流程：是指导各部门、各业务单元运做的流程。
3）支持性流程：是那些提供支持和保障作用的流程
3、流程设计的实务：
1）有效、完整、清晰的定义和设计过程：之所以叫流程，就是要求相关的管理要素能够按照既定的程序化方式进行流动。因此一个好的流程，应该至少让以下六个要素同步流动：
工作任务的流动
责任的流动
目标和绩效指标的流动
时间的流动
相关资源的流动
信息的流动等。
只有这六大业务流程管理要素的同步流动，才能保证业务流程的有效、效率和效果。在我们对企业的辅导过程中，很多企业的流程所关注的要素都不完整，通常集中在工作任务的流动上，而忽视了其他要素的同步流动，因此导致授权不明确、责任不到位、目标不清晰、流程的流通时间拖沓、资源不充分、信息不完整等等缺陷。
2）流程的设计关注了顾客和业务需求：这里所指的顾客包括企业的内部顾客和外部顾客。也就是说，在满足业务需求的基础上，需要流程的设计人要有开阔的视野和事业心，关注流程的输入及输出的结果的增值和效率，消灭无效流程的存在。
3）支持公司的方针和政策：流程的设计是以公司的业务目标为导向的，而业务目标直接产生于公司的方针和政策，不同的流程要在不同的层级归属上支持和服务于公司方针和政策的实现。像企业家般的思维方式和企业家精神要贯穿于流程管理的始终。
4）流程是连续的和有关联的：扁平化组织结构的发展趋势和以顾客满意为导向的服务模式，都要求业务流程需要强化连续性和关联性。“跑马圈地”和“诸侯割据”式的流程设计，无论对于整个公司、部门还是员工都是灾难。
二、业务流程的执行
好的业务流程一定需要通过切实的执行才能发挥作用，执行所关注的是执行的效率和效果。效率是指在达到目标或指标的过程中所耗费的资源（人力、物力、财力、时间等），效果是指目标或指标的完成情况。因此，在业务流程的执行过程中管理的重点有如下方面：
1、流程的执行得到管理层的批准，并形成制度化文件和指令。
2、执行依照业务流程所定的工作方法，由制度保障系统方法的落实。
3、执行的宽度和深度能充分保障相关联环节的有效运做。
4、执行的授权充分、有效，资源和相关信息的获得得到及时保证。
5、各级执行人获得必要的培训和指导，并确保培训的效果在执行中得到应证。
6、执行的过程充分保护了资产的安全和资源使用的有效性和经济性。
7、执行的结果是系统流程的方法产生的，是可持续的。
8、业务过程的记录和表现显示以上的方法被知晓、落实和执行。
9、每一个业务流程有指定的流程控制人，负责流程的维护、执行的监督和流程的改进。
三、业务流程的评估
及时和有效的评估是企业重要的学习途径，也是不断发现改进机会的重要方法之一。良好评估的基础是必须建立有效、公开、公认和公平的评估标准、评估指标和评估方法。
评估标准和指标来源于公司的业务目标和流程要求，评估的方法主要关注以下方面构成：
1、业务流程的遵循性评估：主要评估流程所涉及部门和员工对于流程执行符合情况的评估。
2、业务流程的有效性评估：主要评估流程所分配职责的合理性、所分配职责的完成情况以及流程的流通效率。流程的流通效率可以用数学公式来表达：
流程运做总用时=流程中工作任务执行时间+延迟时间+任务传递时间。
3、业务流程的绩效评估：主要评估流程所涉及的各项目标或指标的达成情况。主要评估要素包括：
表现和趋势
目标合理并达成
行业最佳标准对比的达成
结果与流程所确定方法的关系。
4、评估的方式：为了保证所做的评估是全面、公正和有效的，企业应该建立起内部评估和外部评估相结合的方式。内部评估就是管理层和相关部门组成评估小组对相关业务流程进行遵循性、有效性和绩效达成方面的评估。外部评估就是企业聘请从事管理审计工作的专业的外部顾问公司进行评估。
四、业务流程的改进
时移法易是业务流程管理的宗旨之一，在执行和评估的基础上不断发现改进方向，并积极加以改进是保持企业竞争力的根本。业务流程的改进同样需要遵从一定的管理方式，不能在无规则、无秩序的状况下进行改进。同时，业务流程的改进必须强调增值、创新和突破，要避免换汤不换药的改进和简单的“合并同类项”式的改进。
1、业务流程改进的动力来源：外部环境的压力、执行和评估过程中发生的偏差、管理风险的变化、企业经营目标发生的改变、组织结构的改变、业务的改变等等都会推动业务流程进行必要的改进。这就要求企业的各级管理人员必须直面挑战、勇于承担压力、敢于挑战传统。
2、业务流程改进的管理实务：
1）高层管理人员的参与和榜样作用：
检讨和改进自身的领导方式，并积极向未来的领导要求而努力
以身作则积极参与到改进活动中
激励、鼓励授权、创新和改革，例如改变组织架构，财务学习和改进行动等
鼓励、支持和积极参与到学习活动中
优先致力于改进行动
激励和鼓励组织中的协助者
2）改进要点：
公司的运作重点集中在一些关键过程，而员工都知道那些过程是公司成功的关键。通过分析、控制和改善对业务流程进行管理，是公司内存在的一种文化。
清楚介定主要的业务流程，指派流程的负责人，用图表显示流程，并清楚介定需要控制的地方。
挑选某些过程（关键、分支或工作过程），令改进工作可以集中。员工都明白分析流程偏差，是他们工作的一个重要部分。
公司内的每一位员工都清楚了解到透过分析、控制和改进来进行业务流程管理，尤其是自已日常工作的过程。
3）有结构性的改善：
改进小组介定改善的机会然后采取行动，这些小组根据明确的指引在一个有利于改善的结构中运行。
各层面的改进小组定期开会，并按照明确的操作指引进行。缺席或会议延期的情况鲜有发生。
改进小组制定改善目标，介定表现指标，定立改善机会和计划并著手改进的活动。
用于改进小组上的时间，与公司目标和业务增值的目标协调。
改进小组采用PDCA循环（或同类方法）来计划和实行改善活动。
在实行改进活动前，改进小组考虑过该活动的结果对相关联流程上其他方面的影响。
管理层实行以培训来支持达到改善的目标。（例如管理层亲自提供培训）。
小组接受正式的培训以改善工作技巧，培训内容针对自已小组特殊需求而制定。
所有员工接受有关公司管理概念和工具的正规培训，新的员工得到定期和及时的训练机会。
最后必须强调的是对于业务流程管理，在企业发展和管理水平的不同阶段，其目标和方向也有不同。当企业管理还不完善的时候，需要规划大量的流程来强化和稳定管理。另一方面，我们也看到相当多的管理优秀的企业，为了避免官僚作风和教条主义，也在积极地进行业务流程的“瘦身行动”，通过简化流程来提高内部的运做效率和应变能力。所以对于业务流程管理是一个动态的过程，但其根本目标是一样的，就是：管理稳定、规范运做、控制风险、增值服务、支持业务目标的实现
四、业务流程的基本步骤？
通过9大所有的流程改进项目都是分阶段实施的，第一个阶段是项目的启动，这是重要的阶段。企业一般会先制定一个计划，确定流程管理项目的实施并进行部署，接着就是改进流程，另外，还需要对实施项目的人员进行培训。企业要想成功是实施业务流程管理项目，一般都会包括以下几个步骤：
第一步，选择合适的业务流程管理的方法。因为不是每一个流程改进的方法都能适合全部的企业，所以必须要确保这个方法是适合企业的发展的。如果选定了就要长期坚持去进行，这样才能把投入的收回来，取得相应的收益。现在市场上的BPM方法不是万灵药，BPM项目实施者，需结合自己的经验采用不同的方法，定制出最合适企业的解决方案。
第二步，最高管理层组织BPM相关的培训。实施BPM项目，高层管理人员需要参与其中，这对项目成功实施是很重要的。必须让高层明白BPM的重要性。通过BPM可以推动经营战略。对高层进行培训可以使他们认识到业务流程是实施客户战略的方法，并且有针对性对高层进行培训。
第三步，对员工的培训。如果您从事的是服务业，要培训大家掌握用户期望管理；如果您从事的是制造业，要培训大家了解精益制造或六西格玛方法，培养出足够的精英和带头人物。BPM不会只有一种方法，而是包含了好几种方法，所以要训练自己的员工，熟悉公司的选择，至少要让企业中的每个成员都了解基本的知识。
第四步，选择实施BPM前，必须先明确实施的目标，并制定一些为达到这个目标的战略。企业的任何活动都是与BPM相关的，如果没有明确目标，会以失败告终。必须是目标明确，战略更加明确。确保业务改进的努力与此相一致。企业中的每个成员都要了解共同的目标是什么，以及实现这些目标的具体战略。
第五步，要考察过程的绩效并对其进行评估。只有能够考察的，才是能够得到的，所以要对希望得到的结果进行考察。很多企业都有一些内部考核用的 KPI，但考核的内容却不正确。一旦修正了考核的内容，就需要跟踪这些结果的变化。企业要定期评估过程的绩效，以了解有什么可以改进，以及如何改进。
第六步，建立沟通计划。所有的工作都要借助沟通和协作。您需要制订与不同高层、各种高级决策者就业务流程改进进行沟通的计划。计划中要确定那些信息最重要，对哪些人最重要，以及如何与他们共享这些信息。如果沟通良好，其它很多问题都会迎刃而解；相反，如果沟通不好，您可能会遇到别人没有的新问题。
第七步，建立系统来确定和管理项目优先级。您要确定该实施什么样的流程改进项目，并对其进行优先级排序。二八规则在这里也适应：80% 的流程改进收益来自20% 的业务流程。流程优化的最好方式是放弃那些不能带来成功客户收益，也无法改善其它流程的过程。
第八步，建立系统以监控BPM 项目的进度和展开相关审计。不光要监控流程本身，还要监控流程改进措施的开发过程，确保BPM项目的正确方向。也可以组织针对 BPM 项目的内部和外部审计，以保证项目实施质量。
第九步，适当采用要考虑鼓励、奖励和表彰等途经对员工表扬。对那些做了正确的事情、有用的创新想法、工作表现突出者、改善流程的人一一进行奖励，这样可以起到一定的激励作用，他们工作会更加积极，愿意为公司奉献。另外，如果某个小细节对用户非常重要，那么就算是最小的细节，也不能将其忽视。致力于建立一种助企业想良心发展的文化。
当完成了以上几个阶段后就是到管理阶段了。经过长期的业务流程、管理发现，实施流程管理项目不能因循守旧，要打破传统的概念，根据用户的需求不断创新，持续改善业务流程。BPM项目是不一蹴而就的，需要不断改进完善，这是一个持续性的过程。如果发现有更好的方法，竞争对手也有可能会及时快速效仿，因此，在必要时要果断迈出下一步。
五、业务流程集成包括？
1) 基础数据治理
基础数据治理是跨异构流程集成项目的首要前提，企业的基础数据包括：组织、岗位、人员、客户、供应商、项目、产品、物资、物料等，保证有效的基础数据治理全局共享，可以为业务流程再造、业务升级创新提供准确的数据支撑，避免提供的数据有误，造成任务交接对象出错，流程中断或延迟等现象；重要信息发布与传输过程中，出现漏发、错发等现象，导致信息协同失败问题；避免数据变更时，出现没及时处理权限职责、作业分配等方面问题，导致工作出错或迟滞等情况。
2) 服务平台建设
建立面向业务流程的异构系统应用服务平台，进行服务的开发、组合、编排、治理、数据的集成和传递。应用集成实现异构系统集成，屏蔽信息化孤岛，数据集成实现数据全面共享，为更好的实现各业务系统之间跨系统的流程流转，支撑企业实现业务的“纵向贯通”与“横向集成”奠定基础，之后通过门户平台进行企业应用中心的构建，将流程整合成果以工作台中待办催办形式展现，同时门户中内嵌流程中心，复杂业务功能的流程服务的承载工作工具。
3) 产品严格选型
在跨异构流程集成项目中，对于产品的选型很有考究，现市面上BPM平台产品的功能基本大同小异，可以满足企业一般流程集成场景。事实上企业走到流程集成建设阶段，真正对产品的需求并不是平台中的某一功能，而是产品的扩展开发能力、业务集成能力、敏捷应用能力。扩展开发能力表现在业务表单的定制化开发，是否可以实现表单导出，快速扩展；业务集成能力表现在服务及平台的交互能力，不仅限于与自身产品的集成，还包括集成其他厂商产品；敏捷应用能力表现在产品预置多种行业模型、表单等，可以快速实现业务场景，同时统一技术标准，满足后续系统接入扩展。
六、业务全流程管理步骤？
(1)信息收集
唯有收集到准确、详细的，流程优化设计的实施者才能充分了解企业的原始流程，了解原始流程的现状，发现原始流程中存在的问题，为未来工作的发展奠定良好的基础。因此，企业在识别原始流程时，必须首先收集大量关于原始流程的信息。
(2)识别、描述和设计
在进行过程改进和设计之前，企业必须首先识别企业现有的过程，并以一定的方式显性化，以发现过程中存在的问题，然后设计新的过程或改进原有的过程，从而大大提高企业效率。
(3)关键过程的选择
一般情况下，一个企业的流程有流程，大致可以分为两种类型:一种是围绕功能线组织运行的子流程，从单个部门投入，在这个部门形成产出;一种是跨功能流程，横跨多个功能部门，没有人对整个流程负全部责任。我们要选择的关键流程应该是第二类跨功能流程。
(4)选择需要改进的关键过程
每个企业都有许多关键过程，但并非所有关键过程都存在问题，企业应优先选择重大问题的关键过程进行改进。归根结底，企业资源有限，应有效利用。
(5)确定改进要点
在确定了需要改进的关键过程之后，就需要对这些过程进行诊断。每一个过程都是由一系列的活动环节组成的，但并非每一个环节都需要改进。所以在这些过程中，要找出导致绩效下降的关键点，然后分析问题的原因，从而开始重新设计过程。
七、业务流程的范围包括？
调查人员应按照原有信息流动过程，逐个地调查所有环节的处理业务、处理内容、处理顺序、和对处理时间的要求，弄清各个环节需要的信息、信息来源、流经趋向、处理方法、计算方法、提供信息的时间和信息形态〔报告、报单、屏幕显示〕等。
管理业务流程图：就是根据自己公司的组织架构，工作范围等，来设计的一个流程表。
作用：主要是为了规范工作。企业存在的问题，如协作流程混乱、部门间沟通不灵、分公司间活动脱节、机构臃肿、笨拙、管理刻板、反应迟钝等。
八、整个喷漆流程包括哪些步骤和环节？每个步骤的施工要素和要求是什么？
喷漆流程步骤环节，
1、整车打磨，建议使用1500目或2000目砂纸，圆形打磨，将原罩光漆打磨到失光既可，但是要注意：打磨力度各个点要均匀，边角区域打磨要到位；清洁，建议打磨后先用压缩空气吹灰，由上到下、由里到外的顺序，边角、夹缝要特别注意将灰吹出；吹完后用黏性纱布将表面的灰擦净，也可用纯净水清洗后干燥（不可用自来水清洗，水中金属粒子残留在漆膜中会引起缺陷）；
2、遮蔽，对车身表面能拆卸下来的零件尽量拆卸下来，不能拆卸的零件要遮蔽好，最好用薄塑料膜遮蔽，零件与车身过渡区域要处理好，这样处理翻新后细微过渡区域才会显得精细，也是好效果的保证；
3、喷涂准备，环境很重要，如果环境不好，喷漆后缺陷多，修补后总会影响油漆光泽等效果，所以环境一定要清洁，空气流通小，环境灰尘少，使用的压缩空气、水要干净；
4、底色漆，底色漆颜色最好选与车原色一个色系并且较深颜色为好，喷底色漆的时候第一遍调整好喷枪的流量（较小）、压力和扇形面积，先薄薄罩一层，作为与原颜色的过渡和新颜色的基础，第二遍可将流量加大，两道喷涂，控制膜厚在18～23微米之间，注意边角别喷流挂了；
5、凉干一下后（5分钟左右）开始喷涂罩光清漆，清漆喷涂反过来，先两道喷涂，膜厚控制在35～45微米之间，再薄薄罩一层；进入漆房烘干。
九、业务流程管理服务包括？
业务流程管理服务包括：
1、简化合同审批流程，能根据合同种类和金额自动判断审批权级及审批节点控制；
2、实现主要电子合同审批流程，包括物料采购类、服务类、资产类、KA经销类、促销类共计19大类合同管理；
3、与原有SAP系统数据做交互，弥补SAP无法实现流程管理的不足，将业务流和数据流实现闭环管理。
显然，这些需求用OA系统中的流程管理来解决是小菜一碟，而成本上，恐怕只有BPM的30%左右吧。
可以预见，OA系统将越来越多的集成专业的BPM功能，OA系统本身就是一个非常适合用于进行BPM管理的平台，未来二者的结合将大有可为，但OA将作为平台，BPM将作为工具。
十、公路业务流程主要包括？
1.公路货物运输合同的签订，确认签发运单、定期合同或一次性运输合同、两方当事人签名或盖章成立。外贸业务员要留意的是国际公路联运货物运单是一式三份的，当中两份双方留底，剩下的一份跟着货一起出关、交接。
2.产品出货时，两方签订运输合同之后，承运方要按照合同约定办理发货相关事宜。
3.货品的运输和交接。承运人发货，并和目的港的客人交接。
4.货物的保险和保价。外贸业务员在合同里约定出口货物能否办理保险或者保价。
5.运输合同的变更和解除，货物到达目的的地或遇上其他状况后合同发生的变更。外贸业务员应该留意的是，在不一样的状况下对合同的变动或者解除皆应采取适当的应对措施。比如，在不可抗力因素下的合同变动与解除、客人逾期提货情况下的合同变更与解除。